进行冒险岛079的创新

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时问。
您作为企业家关心这些十分亚要。给理对此井设有足够的能力。因为如
果您的注意力总是集中在一些际旧的水情上，开发新的校式战成了不可維的
水。经理必领关注机制如何运特，他怎么可能同时再去开发一个全新的机油
呢？而且他不可避免地会用老眼光去看待每一种新情况。但足术水不能仅仅
是过去的量的变化。
值得注意的足：我这里提到的并不是改善，也不是坚持学习或者 Knizu®
(指不断改进提商，是一种日本企业哲学)。这些当然更加重要，但这是屆于
您的经理职责范明的事，必领由他来完成，而且他也应该能够解决，因为他
每天从事日省事务，所以他去至比您更能胜任这些事情。然而作为企业家，
您的第三项任务并不是一步一步地改进，而是彻底的变化、改革以及创新
因此您不能从过去寻找未来。
改善和创新这两个概念之间有着天壤之別：
•改善是在现有基础上进行，而创新是面向未来的。
•改善是以事实和经验为基础，而创新则以假设和幻想为前提。
•改善是现实的，有基础的，而创新可以有梦想，可以是脱离现实的。
•改善通常只是指对同一件李物的稍加完善-
-而创新则包含未来的
切可能和机会创新者的 4个角色
作为创新者，您不啦收后饮构想新机州的任务，这并不够，因为什么水
情都还没有发生。创新者要扮演4 个角色。我们将这 4 个角色概述如下。
1.探索者。正是作为这个角色，您寻找能够玩限新的想法的材料。在这
里，您一定要们高大家都走过的老路去寻找，这一点尤为重要。要敢于向陌
生的领城进军。
2. 发明者。您接下来的工作就是，从您身为探素者收集起来的材料中提
炼出独具匠心的想法。这里就需要创造性和想象力。为此您可以頰覆一些想
法，您可以别除一些东西，对英些东西进行比较，对某些东西进行改造使之
适应新事物，把不同的因素相互结合，将其改变，进行转化……（在第九童
我们已经就怎样能够更加富有创造性提出了十分详细的建议，这些建议同改
革家这前两个角色在本质上是相符的）
3. 决策者。现在您必须对这一切做整体上合理的考虑，看看您是否想运
用您的创造力，还是想改变亡或者地弃它。您要对事实因素和时机进行考察
要把风险和机会结合起来进行权衡考志。然后再做出一个基础年固的决定
4. 实施者。最后，为了使您的想法付诸实践，您需要行动，这通常也是
十分必要的。这时候您必须能够克服您自己公司内部的的然法，越至为厂实现它丽进行斗拿。
在这里，很重要的一点是您不能单镇粉演其中一个的色，您必领找阳岸
推任这4个的色。比如说。如果只是概券者，怎就银木没有时阿把这众要街
料组合成
-个新的策略（只是个理论家)：如果一直当发明家，您就会不断改
选的不能自拔（成为了完美主义长)：您若足主婴粉酒次饭括的行他，您的
探数者身份就会受到挑战。因为您过早地、过多地想到丁与这个想法相十的
_-面，您的创造力就会停潘不前（悲观主义 者)：相反，如果总是作为实施者。
您就有可能考忠得不充分，您就会很容易开始实施很生没有经过充分考法的
事情（到处插手的万金油)：若您只保留前三个角色，就算您能想出绝妙的主
意，但是都不会得以实施;等等。
定期对自己提出下面儿个向题，应该会对您大有益处：
•我们的策略在最近两年是否有所改变？
••我们是否掌握了新的才能？
•我们有没有赢得新的市场？
•我们的顾客组成是否发生变化？
•我们是否以另一种方式向其他人提供我们的成果？
•有什么事情我们绝对不应该再做了？
••我们公司的作用链是怎样的？
•我们曾经拒绝过哪些在当时并不合适，而现在看来很有意思的建议呢？
•我们是在基本需求方面做得专业，还是在行事方法方面专业？
•我们的注意力是集中在我们的核心能力上，还是同时也集中在我们的
重点事业上呢？
•目前进行的哪些改革也能够决定我们企业的未来？
•我们还研究了生意之外的多少种机会？阻力，因为您的想法
很可能与既有策略和习惯发生冲突。因此您极有可能要自己推动实现-